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CLIMA
Y CULTURA ORGANIZACIONAL:
SE DISTANCIAN O ACERCAN
PARA EL CUMPLIMIENTO DEL
PROPÓSITO EMPRESARIAL?
Ricardo
Chaparro, Juan Hernández, Thais Hernández, Adolfo Primera
PREÁMBULO
La sociedad actual aún se rehúsa a los
cambios, ya sea por desconocimiento, por temor a la pérdida de poder, al
conocimiento de nuevas culturas y su estudio como herramienta de impulso de los
procesos sociales; puesto que, es de vital importancia, que las organizaciones
construyan su propia cultura organizacional, ya que de ella dependerá en gran
medida la misión, la visión, las metas, los objetivos, las estrategias, que no
sólo darán vida a la organización como un todo, sino que a su vez, influenciará
en cada uno de los individuos como un ente protagónico.
Es por ello que, la cultura organizacional
permite afrontar retos del entorno con la finalidad de cumplir con los
objetivos y metas propuestos por la organización además de satisfacer las
necesidades, siendo que ésta es un factor netamente influyente en el éxito
organizacional y va incidir de manera significativa. De manera que, es
imperante que las organizaciones diseñen sus estrategias en función de sus
capacidades de aprendizaje, debido a que, se encuentran inmersas en situaciones
conducentes al caos, lo que genera niveles de cambios y experimentación, que lo
conllevarán al encuentro de soluciones netamente nuevas, desarrollando así
diferentes capacidades, que permitan resolver problemas en función de la
integración, adaptación e interacción, de manera que, éste podrá ajustarse a
una nueva situación siempre y cuando tenga mayor capacidad de experiencia y
conocimiento.
Por lo tanto, esta realidad permite que el
conocimiento que se encuentra englobado en la cultura y el clima organizacional
este orientado a fortalecer a las empresas, a las instituciones; donde los
sujetos que las conforman se sientan comprometidos con la organización,
aumentando no sólo la eficiencia y eficacia en su rol protagónico como ente
fundamental, sino que con trabajo grupal puedan dar respuestas a las
necesidades que requiere los cliente.
Es allí donde el
desarrollo organizacional debe estar ligados intrínsecamente con la solución de
los problemas; deben ser adaptativos, deben ser manejados de forma
participativa; ser flexibles desde el punto de vista interno como externo; debe
ser retroalimentado en el espacio y tiempo, así como entre el sujeto y el
objeto; al tomarse en cuenta la
participación esta debe estar ligada a una planificación estratégica
organizacional que responda a la organización y a los miembros que la integran,
por lo que, si se logran unir todas las variables incidentes en la cultura
organizacional, las empresas podrán ser sustentables económicamente, les
permitirá preservarse en el tiempo desde el punto de vista operativo, serán
innovadoras, eficientes, eficaces, y por ende, dar una respuesta satisfactoria
al cliente y a su entorno
DESARROLLO
1.- Aproximación Teórica de la Cultura y Clima Organizacional (CO)
Reiterando nuevamente que la cultura organizacional abarcaría de manera sistémica todos los procesos inherentes de la organización, es decir, la concepción de valores y creencias compartidas por cada uno de los integrantes de la misma, siendo así la cultura organizacional la identidad propia de cada organización; y considerando a Salazar y otros (2.009) cuando hacen hincapié en que la cultura organizacional contribuye a la competitividad del entorno empresarial, es decir, puede facilitar o dificultar la solución de problemas relacionados con la adaptación, adecuación e integración a nivel externo como interno.Por lo antes planteado, se debe de considerar que en la realidad cultural está inmerso el componente humano con todas sus complejidades y por ende la subjetividad de ésta; es por ello que dentro de esa interacción cooperativa se encuentra presente la cultura dentro de las organizaciones, de manera que, una de las características fundamentales dentro de la cultura organizacional son las prácticas de dirección, liderazgo, supervisión y ejecución de las tareas las cuales están definidas por el accionar de sus miembros. Esta suma de rasgos le confiere un carácter único, particular y definido a la organización lo que hace posible distinguirla de otras, los valores centrales adquiridos son compartidos por la gran mayoría de los miembros de la organización (Aguilar y otros, 2.009).
Para la comprensión y
evaluación de la cultura y clima organizacional, diferentes autores proponen
teorías, modelos e instrumentos con la finalidad de establecer dimensiones e
indicadores que determinan la eficiencia de dichos términos[1]
:
Teoría del clima organizacional de Likert
Establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción. Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influyen en la percepción
individual del clima. En tal sentido se cita:
a) Variables Causales:
Definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar
el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro
de ellas se citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
b) Variables Intermedias:
están orientadas a medir el estado interno de la institución, reflejado en
aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de la institución.
c) Variables Finales:
Estas variables surgen como derivación del efecto de las variables causales y
las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y
pérdida.
La interacción de estas
variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima
organizacionales, estos son:
1. Clima
de tipo autoritario.
1.1. Sistema
I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee
confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción
entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes
1.2. Sistema
II. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes
de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de
control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable
y estructurado
Los climas de tipo
autoritario corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida
por lo que el clima es desfavorable.
2. Clima
de tipo Participativo.
2.1. Sistema
III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en
sus subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
2.2. Sistema
IV. Participación en grupo: existe la plena confianza en los trabajadores por
parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente -
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función
de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor -
supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El
funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para
alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los climas de tipo
participativo corresponden a un clima abierto con una estructura flexible
creando un clima favorable dentro de la organización. Likert diseño su
cuestionario considerando aspectos como:
a) Método de mando:
manera en que se dirige el liderazgo para influir en los trabajadores.
b) Características de las
fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los
empleados y responder a las necesidades.
c) Características de los
procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se
encuentran presentes en la institución y como se llevan a cabo.
d) Características del
proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor -
subordinado para establecer y cumplir los objetivos.
e) Características del
proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en
los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades.
f) Características de los
procesos de planificación: estrategia utilizada para establecer los objetivos
organizacionales.
g) Características de los
procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos
estratos organizacionales.
h) Objetivo de
rendimiento y perfeccionamiento referido a la planificación y formación
deseada.
Teoría del clima organizacional de Litwin y Stringer
Figura 1: Esquema del Clima Organizacional Litwin y Stringer. Tomado de Contreras (2009)
1. Sistema
Organizacional: hace referencia a los hábitos de trabajo de la organización, lo
que se hace y se utiliza cotidianamente para hacer funcionar la empresa, es por
eso que en el esquema se menciona la tecnología o las prácticas de
administración. Estos componentes en conjunto definirán el funcionamiento de la
organización.
2. Ambiente
Organizacional: La teoría de los profesores Litwin y Stringer, establece nueve
factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima
Organizacional:
a) Estructura:
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los
diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su
fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en
el organigrama, y que comúnmente se conoce como Estructura Organizacional.
b) Responsabilidad:
va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a
su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre
las misiones dadas a los trabajadores.
c) Recompensa:
¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos
resultados obtenidos en la realización del trabajo? Un salario justo y
apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo
en una relación laboral.
d) Desafío:
En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a
fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano
clima competitivo, necesario en toda organización.
e) Relaciones:
Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato
y la cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad,
utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y
llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de
este estilo.
f) Cooperación:
Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un
espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez,
con los objetivos de la empresa.
g) Estándares:
establece un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la
medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo
de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los
miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
h) Conflicto:
será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este
sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el
trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel
o en la relación con jefes o superiores.
i)
Identidad: es el
sentido de pertenencia, es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro
activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr
los objetivos de la organización.
3. Motivación
Producida: las necesidades motivan a las personas para alcanzar su propia
satisfacción, de acuerdo a como el individuo percibida el clima organizacional
se van a dar dichas motivaciones. La motivación nace de la búsqueda de la
satisfacción de necesidades, las primeras tres que se exponen en el esquema son
las necesidades propuestas por John Atkinson pero podrían mencionarse también
las necesidades que enuncia Alderfer (existenciales, de relación y de
crecimiento) o las muy bien conocidas Maslow (Autorrealización, necesidades de
estima, necesidades sociales o de pertinencia, necesidades de seguridad,
necesidades fisiológicas).
4. Comportamiento
emergente: para alcanzar la eficiencia en las actividades desempeñadas en la
empresa, es necesario estudiar el comportamiento de los individuos y los grupos
dentro de la organización. A partir de la observación del comportamiento de los
trabajadores se pueden determinar las modificaciones necesarias para mejorar el
funcionamiento de la organización.
5. Consecuencias
para la organización: dependiendo de las percepciones que cada uno de los
integrantes de la empresa tenga acerca de ésta, se generarán diversas
consecuencias determinantes para la organización. La importancia que representa
el esquema reside en que mejorando el clima organizacional, se pueden producir
mejoras en toda la organización.
Modelo de Pritchard y Karasick
Se basan en once
dimensiones: autonomía, conflicto, cooperación, relaciones sociales,
estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la
toma de decisiones y flexibilidad de innovación.
1. Autonomía:
se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto
y cooperación: esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se
observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales y humanos que éstos reciben de su organización.
3. Relaciones
Sociales: se trata del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura:
esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede
emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo
una tarea.
5. Remuneración:
este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento:
es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme
a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación:
esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus:
se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la
importancia que la organización le da a estas diferencias.’
9. Flexibilidad
e innovación: esta dimensión cubre la voluntad de una organización de
experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10. Centralización
de la toma de decisiones: analiza de qué manera delega la empresa el proceso de
toma de decisiones entre los niveles jerárquicos/
11. Apoyo:
este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Modelo de Halpin y Crofts
Se basan en ocho
dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en
una escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo
docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son
desempeño: implicación del personal docente en su trabajo; obstáculos:
sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias; intimidad:
percepción del personal docente relacionado con la posibilidad de sostener
relaciones amistosas con sus iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades
sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e
informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes
de entrar a una relación con sus docentes; importancia de la producción: comportamientos
autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza: esfuerzos del
director para motivar al personal docente y consideración: referido al
comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera
más humana.
Modelo de Brunet
Este autor afirma que
para evaluar el clima de una organización es indispensable asegura que el
instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro (4) dimensiones:
1. Autonomía
Individual: esta dimensión incluye la responsabilidad, la independencia de los
individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto primordial
de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de
conservar para él mismo un cierto grado de decisión.
2. Grado
de estructura que imponen el puesto: esta dimensión mide el grado al que los
individuos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los
empleados por parte de los superiores.
3. Tipo
de recompensa: se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de
promoción.
4. Consideración,
agradecimiento y apoyo: se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado
recibe de su superior.
Modelo de Bower y Taylor
Estos profesores de la
Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el
clima organizacional:
1. Apertura
a los cambios tecnológicos: se basa en la apertura manifestada por la dirección
frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o
mejorar el trabajo a sus empleados
2. Recursos
Humanos: se refiere a la atención prestada por parte de la dirección al
bienestar de los empleados en el trabajo.
3. Comunicación:
esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen dentro de la
organización así como la facilidad que tienen los empleados de hacer que se
escuchen sus quejas en la dirección.
4. Motivación:
se refiera a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar más o menos
intensamente dentro de la organización/
5. Toma
de decisiones: Evalúa la información disponible y utilizada en las decisiones
que se toman en el interior de la organización así como el papel de los
empleados en este proceso.
Modelo de Aproximación de Valores Alternativos de R. Quinn
El modelo de Quinn
sugiere dos dimensiones o ejes que permiten caracterizar a las organizaciones y
los modelos organizacionales: Flexibilidad vs. Control y Orientación Interna
vs. Orientación Externa. Mientras la flexibilidad indica la tendencia hacia la
descentralización y la diferenciación, el control señala la tendencia hacia la
centralización y la integración en la organización. Por su parte, la
orientación interna indica que la organización está dirigida hacia sus propios
procesos y empleados, mientras que la orientación externa representa la
relación existente de la organización con su entorno.
La combinación de estas
dos dimensiones origina cuatro orientaciones de clima y cultura organizacional
para describir las organizaciones, dentro de las cuales están: la orientación
de Apoyo (configurada por la flexibilidad y la orientación hacia el individuo,
y caracterizada por la confianza personal, la apertura hacia los demás, el
compromiso con los compañeros, las relaciones interpersonales, etc.), la
orientación de la Innovación (configurada por la flexibilidad y la orientación
hacia la organización, y caracterizada por la apertura a nuevas ideas, el apoyo
a cambios tecnológicos, etcétera), la Orientación de Reglas (configurada por el
control y* la orientación hacia el individuo, y caracterizada por el respeto a
las reglas, al orden impuesto y a las jerarquías establecidas), y la Orientación
hacia Metas (configurada por el control y la orientación hacia la organización,
y caracterizada por la búsqueda de los objetivos establecidos, búsqueda de
resultados óptimos y de eficiencia en la organización).
Figura 2: Modelo de Quinn. Tomado de: González y otros (2.009)
El modelo de Schein
Schein propuso una
estructura de "iceberg" en la cual es posible encontrar tres elementos
centrales vinculados entre sí a través de constantes interrelaciones entre
ellos. El modelo de Schein de la cultura organizacional en forma de pirámide contiene:
1. Artefactos
y conducta: está compuesto por los aspectos más observables del comportamiento
humano como ritos, rituales, símbolos y mitos; todos ellos fácilmente
perceptibles y colocados en la parte superior de la pirámide cultural, donde
cualquier persona los puede observar sin mayores esfuerzos.
2. Las
creencias: son consideradas afirmaciones de facto, como un conjunto de formas
de pensar y actuar que han sido estructuradas a lo largo de la vida de la
organización y que sirven como punto de referencia para evaluar y conducir la
conducta de sus miembros. Los valores son vistos como todo "aquello que
tiene que ser», como un dogma, como un cuerpo de principios inviolables que p
tales pensamientos han impuesto dentro de una determinada cultura
organizacional.
3. El
mundo subyacente: representa aquellos supuestos que son tornados como una
verdad sin discusión; son difíciles de cuestionar y a un mismo tiempo casi
imposibles de justificar. La diferencia con los valores y creencias es bastante
sutil, aunque estos supuestos se encuentran más enraizados en la tradición y la
forma de hacer las cosas. Por ello es posible encontrar situaciones
relacionadas con afirmaciones que socialmente están básicamente bien o
básicamente mal, sin tener explicaciones satisfactorias para ellas, dándose
"porque sí'. Las relaciones humanas, la concepción del tiempo y la
imposición de ciertas reglas son algunos ejemplos de este tipo de suposiciones
generalmente aceptadas pero no científicamente demostradas.
Schein argumento que no
obstante que las dos primeras dimensiones reflejan una cultura organizacional,
solo la tercera representa su verdadera esencia, lo cual significa de alguna
manera que los supuestos (el mundo subyacente) acerca de cómo y por qué se
deben hacer ciertos procesos en la organización deben convertirse en el eje de
muchas decisiones dirigidas a implementar una cultura organizacional orientada
al mercado.
Figura 3: Modelo de Shein. Tomado de Paramo (1998)
Modelo de la dinámica cultural
Hatch sugirió un nuevo
modelo que combina la teoría de Schein con algunas ideas provenientes de una
perspectiva simbólico-interpretativa. Este nuevo modelo denominado dinámica
cultural además de tratar de articular los procesos de manifestación,
realización, simbolización e interpretación, provee un marco conceptual dentro
del cual discutir el dinamismo de las culturas organizacionales. Para cada uno
de ellos, Hatch presenta la óptica tanto proactiva como retroactiva intentando
articularlas en una perspectiva mucho más dinámica, introduciendo, a su vez,
los símbolos, como un elemento novedoso.
Según este planteamiento
de Hatch, todos los procesos coocurren en una continua producción y
reproducción de la cultura, vista en condiciones estables y también de
permanentes cambios. Así, la visión dinámica reconoce de igual manera a la
estabilidad y al cambio como un resultado de los mismos procesos.
Figura 4: Modelo de la dinámica cultural de Hatch. Tomado de: Paramo (2.001)
1. La
manifestación contribuye a la constitución de la cultura organizacional
mediante la traducción intangible de las suposiciones — assumptions— en valores
reconocibles. Desde la perspectiva proactiva, la manifestación provee
expectativas que influyen en la percepción, los sentimientos y los
comportamientos. A través de estas expectativas, los miembros de la
organización se hacen conscientes de sus valores sin ser conscientes de los
supuestos básicos sobre los cuales se han fundamentado sus propias
experiencias. En la perspectiva retroactiva, la manifestaci6n actualiza las
suposiciones para alinearlas con los valores que son activamente reconocidos
dentro de la cultura.
2. El
proceso de realización es el que proporciona la tangibilidad de los artefactos.
En términos del modelo de la dinámica cultural, la realización proactiva es
responsable de la transformación de valores en artefactos, mientras que la
realización retroactiva tiene el potencial de transformar los valores y
expectativas haciéndolos aparecer de manera diferente, más que verlos en su
propio proceso de realización proactiva como artefactos. La realización
proactiva no está relacionada ni con la promulgación ni con el concepto de la
materialización de las ideas; este proceso ocurre debido a la actividad que les
da sentido a las expectativas reveladas mediante el proceso de la
manifestación. Es decir, la realización sigue a la manifestación, solo si las
expectativas y sus valores asociados encuentran su propio camino hacia la
actividad que hace tangible los resultados. El modo retroactivo de la
realización se dirige a la contribución posterior que pueden hacer los
artefactos a los valores y a las expectativas en relación con cómo deben ser
mis cosas.
3. El
proceso de simbolización ha despertado y hecho crecer el gran debate que existe
entre quienes argumentan que los símbolos están implícitos en los artefactos y
quienes enfatizan la necesidad de tener una interpretación separada para todos
los artefactos y, en consecuencia, creen que los análisis deben ser hechos en
instancias diferentes. En la tendencia interpretativa simbólica, un símbolo es
definido como cualquier cosa que representa una asociación consciente o
inconsciente con algo usualmente mucho más abstracto, más conceptual, más
significativo. Así, la simbolización se refiere a la creación de significados
culturalmente contextualizados a través del uso prospectivo de los objetos, las
palabras y las acciones. En tanto los objetos son transformados en símbolos, el
mundo dinámico se constituye en el campo simbólico de una cultura. El campo
simbólico, entonces, cambia en apariencia los artefactos incluyéndolos con el
encanto de un significado adicional.
4. La
interpretación reconstruye los símbolos y revisa los supuestos básicos en
términos tanto de experiencias como de suposiciones culturalmente establecidas.
Es decir, la dinámica cultural sugiere que la interpretación contextualiza las
experiencias de la simbolización actual mediante la evocación de un marco cultural
más amplio, tornado como punto de referencia para construir un significado
aceptable. Mientras que el modo prospectivo de la interpretación desafía las
suposiciones básicas, el modo retrospectivo reconstruye el significado de los
símbolos a través de la retroalimentación que proporciona el mismo movimiento
interpretativo.
Luego de haber realizado
un esbozo acerca de las teorías y/o modelos para la medir o evaluar el clima
organizacional, es preciso resaltar que la cultura dentro de las organizaciones
puede reflejarse como un sistema de valores compartidos que se encuentran
inmersos en la misma y además serán transmitidos a los nuevos miembros de la
organización, estos valores definirán el comportamiento de dichos miembros,
reflejándose claramente las políticas empresariales, las estrategias definidas,
la tecnología empleada, la estructura característica, el estilo gerencial, las
relaciones con el ambiente y la conducta individual u organizacional, entre
otros factores así como en sus prácticas usuales.
Quedando claro que la
cultura organizacional es un factor característico y/o determinante en la vida
interna y de cómo enfrentarán los cambios que exige actualmente la sociedad,
todo con la finalidad de darle coherencia a las actividades desarrolladas en
procura de alcanzar sus objetivos, es decir, responder a las demandas del
entorno y con ello ir construyendo una estructura que vaya programando el
comportamiento colectivo en función de ir garantizando la flexibilidad
necesaria para adecuarse paulatinamente a dichos cambios.
En función de lo antes
planteado, es importante resaltar lo afirmado por González y otros (2.009)
cuando señala lo siguiente:
…la
cultura organizacional es un factor de éxito en las organizaciones, también es
cierto que es un elemento organizacional difícil de manejar; puesto que una
cultura profundamente arraigada, puede ser difícil de cambiar "... los
viejos hábitos son difíciles de erradicar..." (Armtrong, 1991, et. al).
Pese a presentarse esa dificultad, pensamos que la cultura sí puede ser
gerenciada y transformada; pero el éxito que se puede obtener de ese cambio
sólo dependerá en gran manera de la constancia, perseverancia y sobre todo del
grado de madurez que tenga la organización y sobre todo la voluntad de la Alta
Gerencia y/o dirección. (p.12)
Ahora bien, el proceso
gerencial cobra mayor fuerza debido a que es un elemento clave para el éxito de
las organizaciones, de manera que la gerencia actual debe diseñar estrategias
donde el clima y la cultura organizacional no sean marginados, simplemente sean
considerados y se extraigan los principios y valores que subyacen en ellos, es
decir, que planifique en función de los principios, valores, clima, cultura y
estilo gerencial.
2.- Realidad Organizacional: Instituto Nacional de Investigaciones
Agrícola (INIA)
Misión del INIA
Impulsar la innovación
tecnológica agroalimentaria para optimizar la función producción en el sistema
agroalimentario nacional, bajo la estructura social comunal, en el marco del
modelo agrario socialista.
Visión del INIA
Ser la principal
institución componente del sistema agrario nacional, dedicado a la innovación
agroalimentaria, que fortalece los valores éticos socialistas del modelo
agrario vigente, como instrumento para la nueva sociedad; que reconoce y promueve
la cultura ancestral, tradicional, formal e informal en la consolidación del
socialismo revolucionario, científico y bolivariano.
Organigrama
Figura 5: Organigrama del INIA. Tomado de: Manual de Normas y Procedimientos Administrativos INIA (2005)
En la actualidad, el
Instituto Nacional de Investigaciones Agrícola (INIA), como parte de la
Administración Pública venezolana transita su propia transformación en plena
correspondencia a la dinámica que impone el devenir político venezolano. En
este sentido, el INIA asume esta transformación desde el cambio de su misión,
objetivos estratégicos reflejándose esto en las relaciones laborales a lo
interno de esta organización.
Las transformaciones en el ámbito organizacional
del INIA se remontan a la segunda
quincena del mes de Junio del año 2007,
tiempo en el cual, hasta ese momento se
ejecutaban las actividades de investigación agregadas en la figura de proyectos
y distribuidas geográficamente en 19
estados del país. La principal actividad
del INIA era la investigación agrícola como proceso medular en el accionar
institucional y vinculado a su ente de adscripción el Ministerio del Poder
Popular para la Ciencia y Tecnología, reflejado esto en la Ley del INIA (2000),
que le asignaba como misión:
…….. la investigación y prestación de servicios especializados para
generar y validar los conocimientos y tecnologías demandados por las cadenas
agroproductivas prioritarias para el Estado venezolano, ejecuta y promueve la
investigación científica, el desarrollo tecnológico, el asesoramiento y la
prestación de servicios especializados con miras a contribuir al desarrollo
sostenible y competitivo del sector agrícola, pecuario, forestal, pesquero y
del medio rural. (p. 2)
Como se refleja en su misión,
el devenir organizacional se centraba en la investigación como proceso
principal, imperando la cultura impuesta por el gremio de los profesionales que
ejercían el rol de investigadores. El
personal administrativo y obrero eran vistos netamente como personal de apoyo
sin que para ellos hubiese beneficios que apuntaran a un incremento en la
motivación dentro de este personal. Ejemplo de ello lo representa los cursos
conducentes a grados académicos (maestrías y doctorados) que eran asignados
mediante becas por la comisión de educación exclusivamente al personal de
investigación.
Mediante decreto
presidencial número 5.379 (2007), se adscribe el INIA al Ministerio del Poder
Popular para la Agricultura y Tierras (MPPAT), dicha adscripción vino
acompañada dos años más tarde de la ceración interna, por medio de la Junta
Directiva del INIA (JDI) mediante resolución número 1313 del año 2009, de nuevas
instancias gerenciales tanto a nivel centralizado como desconcentrado, de esta
manera pasan otras gerencias a tomar relevancia sobre la gerencia de
investigación. Entre ella la Gerencia de Producción y la Gerencia de
Participación y Desarrollo Comunitario.
En este caso, los
determinantes del ambiente laboral “general” y “operativo” tuvieron influencia
sobre el interno de la organización. Salazar, J. Guerrero, J. y Otros (2009)
definen estos determinantes como:
El general: Compuesto por
los aspectos económicos, sociales, legales y tecnológicos, que influyen a largo
plazo en el quehacer de los directivos, la organización y sus estrategias.
El operativo: Que
comprende el cliente, el trabajo y los proveedores que ejercen su influencia
más o menos concreta e inmediata en la dirección.
El interno: Que abarca el
total de las fuerzas que actúan dentro de la organización y que posee
implicaciones específicas para su dirección y desempeño. A diferencia de los
componentes general y operativo, que actúan desde fuera de la organización,
este se origina en su interior. (p.2)
Lo anteriormente descrito
por los autores se ve materializado en el hecho de haber sido adscrito el
organismo de un ministerio a otro por una decisión política (determinante
general), al haber cambiado las líneas de investigación por las determinadas
por los productores agrícolas considerados estos como clientes (determinante
operativo). Esto generó resistencia en la comunidad de investigadores y se
presentó conflictos internos (determinante interno), al no querer asumir
procesos desde el ámbito de los nuevos procesos que eran exigencias del nuevo
ministerio al cual pertenece el instituto.
Se puede inferir que, la
cultura organizacional en el ámbito investigativo, estaba marcado por una
cultura de investigación por oferta. Es decir; las investigaciones estaban
supeditadas al criterio individual de cada investigador con respecto a lo que
ellos creían era prioritario. En contraposición a esto, se introdujo una nueva
forma de orientar el proceso y la cultura de investigación, siendo esta la
investigación por demanda. Esto significó que los recursos debían estar orientados
a proyectos que dieran respuesta a problemáticas que vinieran de las demandas
directas de los campesinos y agricultores.
Actualmente, esta situación
ha cambiado mediante la incorporación de personal de relevo en el proceso
investigativo, los cuales han asumido los nuevos procesos, tanto el productivo
como el trabajo con las comunidades, influyendo la comunicación sobre las
decisiones que la alta gerencia toma dentro de la organización.
3. Postura Crítica: Clima y Cultura Organizacional: ¿Se distancian o acercan para el cumplimiento de los propósitos de la Empresa?
Partiendo de la premisa
de que el clima o ambiente organizacional está determinado por los individuos,
cargos, actividades del cargo y toda una serie de elementos que intervienen en
la conformación de espacio – tiempo. Salazar (2009) indica que el ambiente
estará conformado por determinantes generales, operativos e internos.
Cada uno de estos
componentes modela la organización, ya que son los aspectos que intervienen en
un proceso de intercambio hacia y desde su interior. La interrelación con el
entorno es vital en el proceso de definición de las políticas, las estrategias,
la identificación de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas que
influirán en la consecución de las metas y objetivos trazados.
Ahora bien, Salazar (ob.
cit.) refiere el hecho de que el comportamiento de los miembros de la
organización es la resultante no de los conceptos filosóficos de ésta, sino más
bien de la percepción que posee el individuo de ellos.
De esta manera se infiere
que el clima dentro de la organización es producto de la interacción entre los
elementos que distinguen a las personas y a su organización. Esta relación
llevará hasta una situación en la que el individuo asuma posiciones con
respecto a lo que observa y entiende, con la correspondiente incidencia en los
niveles de satisfacción, productividad, calidad, pertenencia y logro de
objetivos.
Nuevos modelos
organizacionales, a juicio de Lefcovich (2006) se basan en la ruptura de los paradigmas
tradicionales. De esta manera la calidad, la capacitación, el desarrollo
personal, la pertinencia, el compromiso, la creatividad y la información son
considerados activos vitales dentro de la organización. Los viejos modelos
verticales, por resultados y poco participativos están siendo desechados.
La evolución que están
teniendo las nuevas organizaciones lleva a un mejor clima organizacional, el
cual puede implicar una mejor calidad de vida laboral con los correspondientes
beneficios ya mencionados en párrafos anteriores. Los nuevos modelos
gerenciales fomentan la gestión de la cultura organizacional.
Pero ¿Qué relación
guardan Clima y Cultura Organizacional? Una posible respuesta tiene que ver con
la interdependencia que estos elementos tienen con el factor humano. Las
conductas y valores que cada uno de los miembros de la organización posee serán
reflejadas en el comportamiento que tienen dentro de ésta. De esta manera son
incorporadas como a la cultura que posee la organización.
A nuestro parecer van de
la mano Clima y Cultura. Una cultura consolidada y enfocada hacia el
cumplimiento de los objetivos genera un compromiso “más allá de los intereses
personales” (Salazar, Ob. Cit.) lo cual redunda en beneficios para toda la
organización.
Tal como se mencionó, el
cumplimiento de las metas, una mayor productividad, mejor calidad en los
procesos y tareas, puede llevar hacia un mayor grado de satisfacción y, muy
probablemente, a incentivos, recompensas e incentivos; elementos muy
importantes en la generación de un clima organizacional estable y manejable.
Por otra parte, no todas
las organizaciones tienen afianzado un clima organizacional o una cultura que
les sea favorable. Es tarea de la gerencia adaptarse a las necesidades y
responder positivamente a los cambios que nos plantea el entorno. En estos casos
Carapaica (2009) propone la elaboración de un diagnóstico previo para definir
la situación real de la organización y de esta manera establecer los posibles
lineamientos estratégicos que la orientarán.
Uno de los primeros
elementos que este autor toma en cuenta tiene que ver con la capacidad de
absorción de cambios que posee la organización, aparte de un examen reflexivo y
crítico en cuanto a aspectos relacionados con la forma de hacer las cosas, la
capacidad de respuesta y por supuesto, la adaptación al cambio.
A partir de estas
consideraciones iniciales, el gerente debe convertirse en elemento
multiplicador de las visiones y estrategias a implementar. El grado de
compromiso de los individuos incidirá, a nuestro parecer, directamente en el
nivel de éxito que este proceso tenga durante su ejecución.
Lefcovich (2005) plantea
que las empresas deben plantearse revisiones en el statu quo en períodos entre
1 y 5 años, dependiendo de la severidad del cambio. En cualquier caso, la
continua evaluación y reorganización de la institución mantendrá, de acuerdo
con el autor, niveles adecuados de efectividad, así como un menor costo en los
cambios que se deban aplicar en un momento determinado.
Una vez más se observa el
choque entre los elementos internos y externos a la organización. Es imposible
separarlos. Dependen unos de los otros y son, como ya se mencionó
anteriormente, los que modelan y definen la cultura organizacional.
CONCLUSIONES
La gerencia en estos
momentos es un proceso el cual responde apropiadamente a la teoría adaptativa
debido a que se encuentra sujeta a transformaciones en su contexto. Los líderes
emergentes, por su parte, deben estar
preparados para comprender que las organizaciones responden no sólo a los
cambios estructurales porque son entes multifactoriales, por lo cual deben ser
estudiados y observados como complejos
tanto desde el punto de vista intra y extraorganizacional; sino que por el
contrario, también están sujetos a los cambios producto a su entorno como lo es
la cultura organizacional y por ende el clima institucional.
El clima
interinstitucional, por lo tanto va a representar el éxito o el fracaso tanto
en la gestión del conocimiento, paradigma emergente dentro de las
organizaciones, como de la gestión holística de la empresa; ya que los factores
estructurales del CO ejercen una influencia positiva o negativa dentro de los
miembros que conforman la institución a la que se representa. Es claro, que la
tendencia de los miembros que mantienen una alta jerarquía de poder de decisión
o influencia sobre el resto de los empleados tendrán una alta influencia sobre
la percepción de este tema entre el resto del equipo, aunque se debe recordar
que el clima organizacional se estudia
desde el comportamiento de los individuos, la estructura organizacional
y los procesos inherentes a la organización; así como la tolerancia del equipo
de trabajo, las tolerancias a los conflictos laborales e influye, ciertamente,
sobre las recompensas esperadas.
Los factores de
incidencia negativa están relacionados o vinculados con las estructuras socio –
políticas internas, los valores ético – morales de los empleados en virtud de
la obtención de una alta calidad de vida organizacional y familiar
(implícitamente); lo cual influencia directamente sobre la armonía laboral, el
bienestar psico – social del individuo, los cuales establecen proporcionalmente
las actitudes y aptitudes del ser humano en su entorno.
Por esta razón, el líder
emergente debe estar preparado para ser innovador, debe ser crítico, flexible,
dinámico, proactivo, ser vanguardista desde el punto de la visión
organizacional como desde su formación de saberes, habilidades y destrezas. De
allí que el líder debe poder sopesar la autoridad y la participación dentro de
su equipo de trabajo, las relaciones sociales entre los individuos, los
conceptos de género preponderantes dentro del arraigo cultural dentro y fuera
del entorno, las incertidumbres derivadas de las emociones internas del
personal. De igual forma, un buen liderazgo crea confianza y seguridad dentro
de la estructura social de la organización, promueve la participación entre sus
empleados, crea vínculos de pertenencia, aumenta la seguridad e higiene
ocupacional y dinamiza todos los procesos
Las empresas y
organizaciones por su parte, deben estar en continua preparación y desarrollar
su propia Gerencia de Conocimiento, así como estar preparada para transformarse
y dar respuesta al contexto que se está viviendo.
Por su parte, la
sustentabilidad económica por sí sola no logrará el éxito de la organización,
por el contrario, cada día más organizaciones modifican sus misiones y visiones
hacia la responsabilidad social empresarial como respuesta a la globalización y
los problemas que esta genera.
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[Consulta: 2014, Julio 03]
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componentes esenciales en la productividad laboral. [Documento en línea].
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[Consulta: 2014, Julio 03]
[1] Este apartado consiste en una
revisión bibliográfica de Contreras, V. (2009): Análisis de Clima Organizacional y Paramo, D. (1998): Culturas organizacionales orientadas al
mercado. Un modelo para su implementación
